一、品牌定位，运营体系的出发点
品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，它首先必需执行品牌识别，并要切中目标消费群，同时创造差异化的上风。它是以竞争导向为基础的，它选择消费者正视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置，挑选出跟竞争对手不一样的流动，并为消费者提供一套独特的价值。而纵观海内时尚餐饮机构，惟有麦、肯（麦当劳、肯德基）两品牌专属熬头。在这种情况下，必胜客惟有在品牌定位上与二者形成光鲜的差别才有可能占据自己的地盘。那么，怎样才能与二者形成定位的差异化呢？我们先看下表：
餐饮品牌品牌定位消费群体餐厅环境人均消费
麦当劳儿童与青年的快餐天堂年青人、儿童卡通、时尚16~2优惠
肯德基时尚化的快餐机构年青人、儿童时尚、年青17~2优惠
从上表中我们不丢脸出，麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也恰是这种相似性，使二者在选址、装修、定价、食物体系等各方面无明显差异。在这种情况下，必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以，必胜客剑走偏锋，选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅，首先就是以正餐形式泛起，有别于麦、肯所专长的快餐；其次，环境上更加注重品位与格调，有别于麦、肯的卡通化特点；再者，作为较高等的，人均消费由2优惠左右上升为40~5优惠，从而使消费群体由年青人及儿童进级为中青年白领。经由以上差异化的定位，使必胜客在整个运营体系的出发点上与麦、肯划分了地界，从而避免了竞争摩擦，也开创了属于自己的蓝海。
二、品牌推广，占领心智的出发点
2000年7月21日，在哈萨克斯坦航天基地，高达200英尺、很大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志，被喷制到60米长的火箭壳体，跟着火箭冉冉升空，来自世界各地的新闻媒体会萃发射现场，估计全球有5亿观众电视实况转播观看了这一盛况，据说，这在航空史上仍是优先次。更有趣的是，在由该火箭发射升空的太空服务舱内，一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会，为此，必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。
从品牌推广学上讲，借助重大的流动、事件不仅可以增强品牌的着名度，还能够拉伸品牌力，使品牌形象整体上得到一次奔腾。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕，依托百胜团体强盛的资金及策划能力，必胜客在千禧年完成了的一次品牌推广，同时也使必胜客中高真个定位更加明晰。而也恰是这样的策划，使必胜客的与滑稽的麦当劳大叔与慈爱的山德士上校形成了认知上的差异，成功的占据了中高端消费者心智的出发点。
三、体验营销，俘获忠诚的出发点
必胜客的每家餐厅为凸起休闲气氛，所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等，还为就餐的青年白领量身定制了很多游戏项目。好比在比萨上桌之前的“沙拉吧”，拓展思维“装配”出一份新鲜厚味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服务方面，在客人被服务员领到餐台前坐下后，服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客”的间隔式服务，有间隔是为了在客人的感慨感染上造成无间隔。服务生的“目力眼光”很好，当客人有所需求时，他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待，适时提供服务。恰是因为这一系列欢乐元素，使其品牌精神得以在细节上体现出来，才使得一个洋品牌在古老的大地上生根发芽。
伯德.施米特博士曾在《体验式营销》一书中指出，体验式营销是站在顾客的情感、感官、思索、步履、联系关系五个方面，重新定义、设计营销的方式。而这种方式则是建立在顾客消费时是理性与感性结合的条件下的。在这种条件下，顾客在进行消费时往往带有很多感性的成份，很轻易受到环境氛围的影响。甚至良多人在饮食上不太注重菜品的味道，而非常注重进食时的环境与氛围。他们要求进食的环境“场景化”、“情绪化”，从而能更好的知足他们的感性需求。本章节中描述的场景，恰是必胜客对体验式营销的优质施展，也是顾客正要购买的体验价值。“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店，把知足顾客情感上的体验放在了优先位，于是“星巴克”的咖啡香气弥漫了全球。而“必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界，顾客在这里可以品味西式的浪漫经典，也可以放下糊口中沉重的包袱施展“孩子式”的创造力……在轻松与休闲的环境中痛快就餐。重要的是，就在这不知不觉间，必胜客给顾客带来的感官体验使使他们健忘了分量、质量与价格，并偷偷的俘获了忠诚的出发点。
四、欢乐美食，捕获味觉的出发点
不断推陈出新是餐饮企业必需要做到的。记得，笔者曾很喜欢去一家叫“青海居”的西北菜馆吃饭，当时那家菜馆的特色菜着实征服了良多人的胃口。但是，一年下来后，这家菜馆的经营就趋于清淡了——吃来吃去就是那几道菜，再好吃也会吃腻。而必胜客却能够始终留住顾客的胃口，这不仅是由于必胜客总在对厚味求新求变，而且还实行着严格的规范化品质治理。好比，在特色菜上，必胜客在近些年先后推出了“环宇搜奇”系列美食、中西合璧的“腊味熟年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨；而在品质治理方面，必胜客则严格苛守准则，在制作比萨时，始终提高/增加比萨具备四个特质：新鲜饼皮、上等乳酪、较好比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要天天现做，做饼的面粉一般用春冬两季的级别小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉（mozzarella）乳酪。比萨按大小一般分为三种尺寸：6寸、9寸、12寸，按厚度分为厚、薄两种；按制作方法又可分为铁盘比萨和无边比萨两种等等……
可以讲，餐饮需求是复杂多变的，其消费口味和消费心理，都可能跟着社会环境的变化而变化。餐饮企业必需根据自身前提和环境前提的要求，看清市场的发展趋势，选择适当的营销方法，才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。在这方面，必胜客的推陈出新，使顾客对必胜客产生一种向往与期待；而始终如一的按照流程治理，又会使每个顾客产生由衷的信赖，捕获味觉的出发点。
五、本土策略，市场营销的出发点
事实证实，良多洋企业，甚至世界五百强在进入后都不同程度的泛起了水土不服的症状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验，没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略，犯了经验主义的错误。可以这样说，一个国际型企业在进入目生环境时，能否实行本土策略将是市场营销这场战役成败的出发点。而在这一点上，必胜客做的尤为精彩。其中必胜客做到了：
★原料本土化。必胜客以前70%的原料依赖入口，现在本土采购的份额已经占了95%。大量原料本土化，不仅使原料的新鲜度大大增加，并且节省了大量物流及采购本钱，在价格上使消费者得到实惠。
★产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食优品，中华数千年的饮食文化与比萨的结合，不仅能使消费者尝到了合适的口味，还展现了一个国际型企业的风范，博得了顾客的赞赏。
★人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出优先家店铺后，一直致力于中高层的本土化，从而为开展适合国情的营销打下了坚实的基础。
总结：21世纪的企业，必需成为以人为本的企业，而不是以物为的企业。笔者之所以以为必胜客是赢在“出发点”，其根本原因就在于必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指导方针，不管是品牌定位、品牌推广、体验营销、欢乐美食或是本土策略，都是必胜客深挖消费者需求后的结果。而当把“结果”应用在“出发点”之时，那么离必胜的间隔也就只有一步之遥！
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