【案例】全聚德分店各有各的“味”
作为一家老品牌的以经营正餐为主的企业，全聚德经营数百个品种的菜肴，在推进连锁经营的过程中，与麦当劳和肯德基相比，显得太过复杂，开展难度也大得多。但是对于消费者来说，既然能在不同的麦当劳店里吃到相同味道的汉堡包，就必须要在不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。
于是，集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一自有工艺、统一销售及统一配送。经过一段时间的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有连锁店必须经营。除了“标志性菜品”外，连锁店可以八仙过海，各显神通，让消费者既有目标性，又有选择性，将全聚德的共性与连锁店的个性有机地结合起来。
为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。同时借鉴可口可乐的成功经验，将一些核心技术，比如调料汁，完全由集团掌握。用程序控制代替人工经验，将烹饪技术系统化、简单化、理论化，这将是一种很的控制方式，能够防止技术及人员的外流。
思考：全聚德经营模式带来了哪些启示？
评析：正餐连锁与其他的连锁业态不同，个性的存在是为了满足不同市场的消费需求。原来全聚德只强调标准化、统一性，各加盟店的标准产品是“烤鸭+标准菜肴”，但实践说明这种做法并不可取，因为地域不同，饮食口味也不同，标准产品缺乏市场弹性。经营模式转变后，除了“标志性菜品”外，连锁店可以根据地方特色、人文风情，采取“烤鸭+半标准菜+本地化菜”，“各有各的味”的真谛。在提高/增加全聚德特色菜肴产品质量的同时，也兼顾了地区市场的特点，两者相得益彰。
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