对有些人而言，失败只是一个过程，而非结果；是一个过程，而非全部。负债1800万，他借来50万，三年时间东山再起，估值6个亿
如果你的公司连年亏损，已经负债1800万，而你已经身无分文，你还会坚持下去吗？相信80%的创业者会回答：“不会。”所以，当一同创业的合伙人纷纷提出退股的时候，宋文斌没有挽留。
他曾是年薪百万的职业经理人，放弃百万年薪，下海创立优先家出口的早教品牌，却遭遇金融风暴，负债1800万。危急时刻，合伙人纷纷退股，他却决定留下来，独自接下公司。
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不着急的创业者
独自苦撑，不是因为倔强。作为职业经理人，他成功操盘过元祖、可颂、西萨等知名企业。甚至曾经在一年时间里，将河南郑州拥有22家连锁店的公司从1000万元的亏损做到。这一系列成功经历告诉他，失败并不意味着结束。
早教行业在我国起步较晚，1998年，国内早教市场才开始萌芽。2001年，政府对早教行业的关注和投入加大，使宋文斌看见了商机。
2003年，宋文斌同两个师范专业的朋友合伙，花20万元，创立了培正逗点早教中心。培正——培养正气的孩子，而逗点充满了儿童教育的特色，也寄托着对逗点逗苗茁壮成长的期望。在当时，早教行业处于起步阶段，也处于井喷阶段，不少创业者纷纷闻到这里面的商机，前仆后继地投身进来。如今知名的早教品牌，也是在这一年创立。
与的迅速发展，开疆拓土不同，宋文斌的培正早教中心在三年里都只有一家店。
多年的职业经理人经验，使他拥有一般创业者罕有的冷静与清醒。他深知，奇迹的发生总会伴随着一系列的不可控因素。如果不将模式看透，只会给未来的发展埋下祸根。
在这期间，他与另外两个合伙人一起，联合华东师范大学的团队，研发出适合儿童的3S【社会化（Socialization）、情境化（Situation）和系统化（Systematization）】教学理论。
2006年，在独树一帜三年以后，宋文斌开始发展分店。
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摸着石头过河
创业就像一场修行，没有套路，也没有捷径可言，谁都是在摸着石头过河。而开店容易，从一家店扩张开来，面临的问题却是复杂多变。
起初，同许多刚刚起步的早教机构一样，宋文斌采取的是便利店模式。店面进驻小区，贴近用户，租金便宜，可谓小而美。可是不久，问题就出现了。店多了，人员配比也就高了。而随着早教行业的发展，狭小的店面在硬件设施的更新上更是存在诸多短板。
为了跟上早教行业发展的脚步，培正必须做出改变。此时，800到1000坪大卖场模式被运用起来，但宋文斌很快就发现大卖场模式的平效比并不高——面积大了，租金自然水涨船高，但产出的效益却并不成正比。
改革再次被提上日程，宋文斌经过调研，发现单店面积达到400坪左右就足以承载早教中心所需要的硬件配备与招生教学；而放弃固守商场大卖场，转而由区位优势出发，选择单店发展，更为机动，也更有利于提高/增加用户的需求。
几经试验，平均面积400坪的单店模式终于被确定下来。但问题依然存在。培正逗点一开始是以认知课程为主，课程比较单一。虽然市场接受度比较强，续班率都是满班续班率，但只在双休日运作，平时都空置。
几经研究，培正逗点开始运用满负荷运作体系。平时设置有启智课程、乐博士课程，双休日以亲子课程来对接，晚上以绘画类、素质类课程来对接，单店的使用率较高。业务结构体系完善的同时，也拥有很高的平效比经营。
2008年，培正进入高速发展期。店面数量在一年时间里扩张到了20多家。
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海外模式遭遇重创
2009年，培正逗点开始接触资本，估值两个亿，同时开始着手在香港IPO上市。经过几轮净值调查以后，培正开始在新加坡开展海外业务，立志做优先家走出的华语早教。
很快，国内的业务被放缓，培正逗点开始着重培育海外市场。可是世事难料，新加坡对海外劳工引进有着诸多限制与管控。原本预想可以利用与海外的用工成本差距，输出国内人才，以低成本快速发展，此刻却成为培正逗点的巨大短板。对于教育行业而言，如果解决不了用工问题，无疑几乎是致命的。而新加坡政府对海外企业的规避性打击，更是让培正逗点的海外发展雪上加霜。
培正逗点在国外的两年并没有成功，进而让培正逗点的上市也受阻。十号文件规定企业可以在境外直接上市，而海外模式的失败，让这一切构想都化为了泡影。
祸不单行，2009年，爆发金融危机，伴随着经济衰退而来的，是生源的迅速减少。六家直营中心半个月的销售额仅18万元，简单加盟中心也有大部分停止续约。
海外模式遭遇重创，国内经营几乎停滞。2013年，身在新加坡的宋文斌放弃海外业务返回国内，得到的却是合伙人纷纷退出的消息。
培正逗点已经欠下1800万元的巨债。有的供应商甚至叫上社会九流人士上门要债。此刻是就此罢手，负债逃遁？还是担下责任，背水一战？宋文斌选择了后者。他向供应商提高/增加，欠下的货款，自己一定会归还。此时，员工的工资已经发不出来了，百般无奈之下，他向民间借贷借来50万元。
这50万元，已经成为他后的筹码。
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托管模式力挽狂澜
绝望往往使人迷茫，从而寄希望于一些不切实际的奇迹。然而宋文斌并非赌徒，他在绝境依然保持着难得的清醒。
接手以后，他开辟了合股模式，迅速发展了五六家店。六家直营店的销售额也在一个月时间里恢复到了90万元，第二个月销售额增长了近20%。但很快，宋文斌在合股模式发展过程中发现了问题。
自2006年开放特许加盟以来，培正逗点一直秉持着直营模式，加盟店开放得很少。主要是因为简单加盟店存活率很低，要么倒闭，要么就翻牌，与总公司脱离联系了。而之所以导致这一状况，是因为简单加盟者类似于个体经营的小作坊，经营状况往往受经营者自身经验所限制，容易出现亏损。
由此，他创出了托管模式，把整个教育平台变成了一个智慧之选平台。将加盟者变为智慧之选人，也将简单加盟个体经营小作坊模式变成了一个理财模式。
智慧之选人集群智慧之选进来以后，由总公司经营团队托管，公司收取销售额的10%；下设15万元的保底线，月实现目标15万元以下的店不抽取费用。保底线扶持了智慧之选人的利益，而总公司全程托管，也解决了智慧之选人的后顾之忧。
托管模式是一个复杂体系的模式，涵盖了人员托管、培训托管、市场托管和课程托管。
这一模式施行以后，培正逗点上海的店面在一年时间里从六家店增加到了60家店。每年的销售增长都在30%以上。
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深耕教学运营体系
托管模式使培正逗点获得了喘息之机，机构的运营走上正轨。
“托管模式成功以后，有没有担心过这个模式被其他机构快速模仿？”当问及这个问题的时候，宋文斌笑了，“托管模式说来容易，却不是那么容易模仿的。”
全线店面托管运营，更加考验培正的教学运营体系。为了便于管理，培正逗点运用了先进的网络系统，视频、信息技术管理植入。其中先进的培训系统，可以让员工网络实时学习，在线考试，完成考核。
另外，为了实时监控教学情况，培正在每家店每间教室都安装了摄像监控，连接到宋文斌的手机里，便于他随时查看每一家店的教学运营情况。这一系列系统耗资两百万。但宋文斌认为这是完全必要的。对于教育培训行业而言，想要获取家长的信任，合格将孩子交给机构，建立安全完善的教学服务管控机制尤为重要。
除了教学系统，宋文斌还对内部的运营管理采取九宫格模式。对每一个细节进行监控，员工做的每一步，都要求标准化。上交的每一份数据都必须经过详细分析。
教育培训行业，考验的是教师教学质量。培养了一个好老师，还要面临人员的流动。培正逗点甚至遇到过整个团队被对方挖走的情况。
“90后的孩子，不像70后、80后，”宋文斌苦笑，“他们做得不开心，就会不做了。”尽管这么说，90后依然是培正逗点的主力军。宋文斌欣赏90后自身别样的创造力，至于人员流动问题，可以用层层管理系统确定下来。
为了提高/增加教学品质，培正设置了高于同行的薪资标准。并设立了专门的教学管理中心与教学培训中心。教学管理中心下分三个总监，分管教学管理、亲子课程培训统筹、教师岗位各类考核统筹与兼职培训师团队、以及人员招聘与企业培训。
而培训研发中心则负责课程研发与培训。每当研发出新课程，会先由培训师试课，得到不错的反馈以后，再在几个教学点试课。如果得到积极的感觉反馈，在广泛推广开来。
不仅如此，培正还建立了完善的运营体系。在运营总监下设督导部、与区域总监。分管教学督导、数据分析、与市场开拓。
这一系列体系的建立，提高/增加了培正的教学水平与服务质量，也提高/增加了培正旗下的所有店铺的稳步拓展。
2013年六月宋文斌回国接手至今，上海托管的直营店有40家，在上海的店面已达58家。同时，为了延续托管模式，培正开始沿高铁路线往江浙发展，2017年在四个月时间里在浙江成立了6个教学中心，在江苏成了10个教学中心。
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过程与结果
儿童早教市场潜在消费人群十分庞大，每年新生儿人口约有1500万之多，且新一轮的生育高潮将一直持续到2020年。80、90后逐渐成为生养的主角，他们观念新潮，又舍得投入，推动着早教市场的快速膨胀。
可早教市场即是蓝海，也是死海，不少英雄汉前赴后继，却又纷纷死在布满陷阱的海岸。复盘培正逗点的发展历程，是商海沉浮的辛酸经历，也是用血泪换来的宝贵历程。
创业就像一场大潮，弄潮儿甚多，成功者寥寥。而对有些人而言，失败只是一个过程，而非结果；是一个过程，而非全部。
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