“我一直跟朋友说，我就是想做一个村里人都知道的中国驰名品牌。”
在我们跟好美特汽配创始人官溪光的对话中，官溪光向我们吐露他创业之初的梦想。
作为一名1999年就进入汽配行业的老兵，官溪光在这个行业摸爬滚打了近20年。用官溪光的话说，他见证了这个行业的起起落落。
2003年的时候，做了4年汽配销售的官溪光，觉得自己的创业时机已经成熟，便勇敢地跨出了自己人生中的重要一步，创立了好美特。
“当初创立好美特就是希望通过自己的努力去改变命运，改变身边人的世界。我们有句口号就是 ‘加盟好美特汽配，成就创业梦想’。”
好美特汽配创始人官溪光
加盟连锁模式的确立
好美特十多年来的发展，并不是一成不变的，而是经历过两次重要转型。
刚创办好美特时，公司主要是生产销售汽车电器等产品，自建全国经销商渠道。
2003年到2007年这五年，好美特发展得相当不错。但在局面大好的情况下，官溪光并没有沾沾自喜，反而敏锐地发掘问题。“售后问题很难解决，而且最终很难做大。因为我们自己既要生产又要销售，挑战非常大。”
2007年底，官溪光果断将发展方向转为开设区域直营店，直接开在修理厂附近，尝试直营连锁经营模式。
“我们过去的产品都是通过经销商销售，我们开店后就可以自己直接卖给修理厂。”
2008年到2012年的这个阶段，官溪光团队开设了40多家直营店。
用官溪光的话说，因为这种模式在当时是很创新的，起到了非常好的效果，这个阶段他们其实是比原来发展得更快更好。
随后，官溪光团队觉得以直营店去拓展，速度上整体偏慢，同时因为开店利润较高，投资不大，很多员工蠢蠢欲动有着单干的想法。
为了解决问题，2013年开始，官溪光开始尝试全国加盟连锁模式。
截至2018年底，好美特在全国已经有近1000家社区门店。
“可以讲，好美特在中国汽配行业模式创新上一直是领先的，我们是中国汽配加盟连锁模式的开创者。”
转型的过程也并不是风平浪静。在好美特内部，对于每次的转型，都会有反对的声音。
但官溪光一旦拿定主意就坚持走下去，并最终说服大家。“我们要赌一把，我们就要搞大，不能搞大，我们就重来。”
好美特汽配连锁
供应链连锁还没有形成话语权
目前，国内配件供应链存在的一个很大问题，就是效率低。
“效率低的原因不是因为标准化，而是这些供应链企业在整个行业中属于中间环节，它的话语权还没有形成。目前行业的话语权是在上下游的手中。”
官溪光的解释是，这些供应链连锁还不强大，对上游供应商而言，销量都不算大。
“供应链连锁的量还没有出来，所以上游对你的交付以及供货价格等方面还不重视。”
官溪光表示，现在整个供应链连锁的现状是，做国际品牌不赚钱，做加盟到后期又很难管控，而做自有品牌，修理厂对自有品牌的认知度又不高。
下游的修理厂整体上还是很传统。大型修理厂都用大品牌，中小型修理厂则倾向价格上便宜的。
但阿里、腾讯和京东等巨头的进入，让官溪光看到了整个行业效益提升的可能性。
“他们现在都开始挂牌或认证修理厂。我觉得未来的主流维修终端一定是区域连锁或全国连锁，这样他们对供应商的选择标准肯定会是品质好、服务好、性价比和透明度。”正是我们好美特汽配连锁的定位正品、专业、平价。
虽然这些巨头的进入，同样会对好美特这样的企业造成冲击，但官溪光坚信机会大于危险，他的理由也很简单，中国的市场太大太分散，他们不可能通吃。
修理厂要的是好产品、好服务和良心价
好美特的商业模式定位是一站式汽配采购（B2B）平台。
他们整个模式的本质是做终端汽修养护厂的供应链的一站式服务，核心是上游供应链整合能力及最后一公里快速配送。
“其实，我对B2B或者S2B2C这些是不太关注的。说到底，商业模式的设计是要从客户角度出发的。优秀的商业模式最基本的就是两点，一是用户是谁；二是你能不能为用户创造价值，解决用户的痛点。”
官溪光眼中，车主未来在维修保养的需求也必然是好产品、好服务和良心价。
这样的一种理解，也烙印在他对好美特的打磨上。“好美特就是要给修理厂提供好产品、好服务和良心价。”
其中，好产品就是要能够保证产品高质量；好服务是专业能力与最后一公里的配送能力；而良心价则是合理的价格，性价比高。“这是修理厂的核心诉求。”
如何能实现这样的供应链？
好美特的做法是，整合上游优质的品牌商尤其是制造商，至于特别注重制造商，则是源于好美特的产品方向。目前，好美特的自有品牌占比85%以上。
“整个流程中，上游的优质制造商的配合是最关键的部分。只要上游制造商能很好协同你，下游的加盟店又能管控得住，你就能真正成为给修理厂提供好产品、好服务和良心价的供应链。”
官溪光直言，整个供应链行业现在最大的挑战就是实现上游优质供应商的协同。“中国现在还没有一个人敢说能完全让供应商最大化地协同。”
但他同时也特别自信。在目前的几大连锁里，他表示，好美特对供应商的筛选是最严格的。
加盟连锁并不是没法管控
“我们绝对是这个行业当中做加盟连锁的开创者和探索者，虽然我们资源比较有限，但是好美特一定不会成为先烈。”
2015年开始，好美特已经开始布局最后一公里配送和省仓。到2015年8月份，好美特在全国已经有超过20个省仓。
“后来者其实是在模仿我们。只是我们还没有做到‘一直被模仿从未被超越’的地步。这也激励着我们一直在继续努力。”
官溪光首先对仓储的布局动起了刀子。
2019年，好美特将弱化广州总仓，加强省仓与区域仓建设。供应商直接对接省仓或区域仓。“这样一来，我们的效率能得到有效提升，而成本也会降低。”
最后一公里配送上，好美特的一家社区店一般覆盖周边5公里的范围，到目前已服务超过8万家修理厂。
整体上，好美特的做法是一县一店。而在经济发展好的县，他们也会开设两家社区店以满足需求。
“加盟连锁的体量到一定阶段后，管控的挑战是现实存在的。这一方面是因为汽配加盟连锁行业属性，另一方面则是我们国人契约精神上还稍显欠缺。”
但官溪光并不是认为就没法管控。在他看来，能不能做到管控要看两点，一是上游供应链强不强大，另一个是服务下游的专业能力强不强。
其实，在发展社区加盟店外，好美特也一直在做直营店，而且直营门店始终保持在10家以上。到2020年，好美特计划在每个省开设5家左右的直营店。
官溪光表示，他们现在是直营和加盟两条腿走，以加盟为主。
“直营店是有它的价值的。一方面，我们要探索这种模式要如何做；另一方面，开设直营店也是为了更好地管控加盟店。”
目前连锁平台之间的竞争是很有限的
自信之外，官溪光同时清楚地知道好美特的不足之处。
他言下的不足之处，首先是好美特的IT系统相对薄弱。官溪光表示，这是因为相比其他连锁，他们的IT系统起步的比较晚。
其次就是他本人做事相对稳健。
“这可能与我们一直用自有资金发展有一定关系。我们是先行者，其它后来者是看着我们踩过的坑或成功经验来做的，一进来就投一大笔钱。他们很多都是有其它产业的，可能抱着搏一把的心态。但好美特就是我们的身家性命，我们坚信有能力有信心发展好。所以对于融资，但凡涉及到对赌，我们就不会要。”
官溪光也坚持认为，这个行业是需要一些钱，但是光用钱来烧，一定是烧不出来的。
配件供应链之外，2017年好美特也开始做起了维修保养连锁门店，并计划2019年上半年开始发展区域加盟。
官溪光的设想是，通过自己做终端服务门店，去深刻理解终端服务门店的运营以及需求等方面，从而给到终端服务门店除供应链外的一些增值服务等。
在他看来，这些增值服务对终端服务门店是很有价值的，它可能就愿意给你挂牌。如果只是单纯供货，挂牌是很难的。
“供应链连锁之间现在几乎不存在竞争。目前易损件领域，整个连锁加起来的市场份额可能还没到1%，现状是1%和99%在打。大家应该是有序竞争而不是恶性竞争，只有颠覆传统，连锁平台才更有机会做大。很多人会觉得通过烧钱就会变得非常强大，烧钱是有价值的，最大的价值就是别人没烧死，或许自己先死了，因为传统的太强大了。”采访最后，官溪光如是说。
